18322120537一位職業(yè)經(jīng)理人反映，集團層面集中采購后，價格竟然比他所在分公司原來的價格還要高。
這其實很正常。集中采購前，各個分公司獨立采購，價格高高低低；集中采購后，因為需求整合、供應整合，供應商的價格比以前的平均價要低，但對于部分地區(qū)來說，價格可能會更高。這有幾個原因。
其一，這些地區(qū)的要求低，而集中采購后的產(chǎn)品性能更好。雖然這些地區(qū)不需要這樣好的性能，但必須支付相應的價格。這些地區(qū)原來的供應商可能就在附近，采購價、物流費用的整體成本要更低；集中采購后，供應商可能更遠，甚至在別的國家，總成本上升。這都是標準化、通用化的副作用。
其二，這些地區(qū)原來的供應商服務水平可能更低，比如按時交付、售后服務等。集中采購下，為了保證各子分公司不要得到比以前低的價值，一般會給供應商提更高的要求，這可能讓價格高于部分地區(qū)的原來價格。這就如一個連鎖餐飲的店長們經(jīng)常告狀，說一包餐巾紙，他們到某寶或者街角的便利店去買，1元錢；集中采購的那幫爺們來了，辛辛苦苦折騰了一番，竟然變成了1.5元。這沒什么錯：你在便利店買，沒有什么售后服務；你向集中采購的供應商買，他們要送貨上門，售后服務，那都是錢。
那怎么辦？能不能讓這些地區(qū)繼續(xù)沿用原來的供應商？兩種處理方法：
其一，把這些子分公司排除在集中采購外，讓他們獨立采購。這意味著跟集中采購供應商的價格中，不包括這些子分公司的需求量。這看上去容易，其實給集中采購帶來很多工作量，因為需要更加細致地理解各子分公司的需求，以及他們原有的供應商和供應績效。這也為子分公司提供"借口"，不愿加入集中采購。再想想看，任何時候，集中采購的價格都可能高于某個子公司的價，最后導致集中采購根本做不起來。
其二，如果這些子分公司已經(jīng)包括在集中采購內(nèi)，那么允許他們采用原來供應商，則可能造成合同實際執(zhí)行量太低，違背了與集中采購供應商"以量換價"的約定。所以，這種情況下，我們需要部分子分公司"吃虧"，來確保更多的子分公司得到更多的好處。這后面是局部利益和全局利益的關系：所謂戰(zhàn)略，就是為了長期利益犧牲短期利益，為了全局利益犧牲局部利益。所以，集中采購要算總賬。
你們遇到過類似的問題沒有？你們是如何處理的？請留言，我會匯總完善解決方案。
